证券时报专访薛华董事长,探索海大团体高速发展的法门 ...

2009年上市的海大团体，从事的是在外人看来“土得掉渣”的饲料财产，以至于在A股谁人醉心于概念炒作的年代里，公司上市之初的60亿元市值都显得有些“高估”。

站在10年后，现在的海大团体让很多人刮目相看。逾500亿元市值，凌驾476亿元的年营收，21亿多元净利润，而且仍以两位数的增速快步向前……海大团体跑出了令行业瞠乎其后的速率，现在已经坐上国内饲料行业第二把交椅，也成为A股市场为数不多的真正为投资者创造代价的白马股。

为了探究海大团体高速发展的法门，证券时报“上市公司高质量发展在举措”采访团实地走进海大团体，证券时报常务副总编辑周一与海大团体董事长薛华睁开了一场深度对话。

（采访：证券时报常务副总编辑周一（左）高朋：海大团体董事长薛华）

技能基因推动高发展

周一：薛总，我们刚刚观光了您创业起步的地方。从1998年建立到如今，海大已经成为饲料行业龙头企业之一，您可否讲一下当初创业的故事？

薛华：回过头看，实在很偶尔，也很简朴。我本就是科班身世，在中山大学学习鱼虾营养专业。结业后分配到广东省农科院工作了3年，这3年刚好中国是水产饲料起步的阶段。

面临如许的时机，我以为我的专业有了用武之地，于是1998年从农科院辞职创业。其时还没有多少资本，重要的定位就是向一些饲料厂提供饲料配方技能，同时也出售一些水产预混料、焦点料等产物，企业就如许起步了。

1998年、1999年两年，我们很快得到了市场的承认，在水产预混料细分范畴做到了天下第一，实现了上万万的红利。但我们很快熟悉到，水产预混料始终是一个很窄、很小的品类，离养殖终端太远，于是我们在2002年开始转型切入水产饲料板块。

在这个过程中，通过把握焦点技能、打造较强的服务本领，我们进入了一个快速发展的阶段，2007年就已经靠近30亿的贩卖额，成为国表里领先的水产饲料企业。在此之后，公司渐渐切入了禽饲料、猪饲料，实现了饲料板块的全覆盖。整个创业过程大抵云云，比力简朴也比力顺遂，也没有什么很曲折的故事。

周一：看来您整个创业的过程都比力顺遂，每一块业务切入的机遇也非常好。公司快速发展关键是做对了什么？

薛华：公司的发展实在履历了差别的阶段，如今看起来饲料是一个竞争猛烈的行业，但我以为是一个非常好的行业，是一个连续增长的、没有天花板的行业，市场空间非常大。

在这条赛道上，海大可以或许走的比力顺遂，我以为焦点缘故原由在于公司器重技能的基因，公司最早的一批首创人都是技能身世。饲料行业看上去好像技能含量不高，但现实上是靠技能驱动的。无论是饲料配方、质料照旧焦点的添加剂，对技能的要求都非常高。我们器重技能，就是我们可以或许领先行业快速发展的底子。

可以比力自满地说，现在在饲料技能方面，我们已经领先于天下。饲料行业是中国很早就对外开放的行业，从一开始就是和跨国企业竞争。现在20多年已往，国际上的这些老对手我们已经知根知底，在技能上我们绝不会输给他们。

外界看到的是，海大从最初做水产饲料，2006年开始做禽饲料，2010年开始做猪饲料，每切入一个范畴都会走到行业前线。但现实上，我们每进入一个环节的前两年就已经开始在做研发储备了。

研发投入真的能产生很好的回报，但行业中许多企业是不做研发的，大概行业起步阶段可以或许略有红利，但现在竞争越来越猛烈，行业的利润率都在降落，我们的利润率反而在上升。以是说，没有研发是没有将来的。

周一：说到研发，公司的投入也是行业内比力多的，公司的研发团队环境怎样？

薛华：2009年刚上市的时间，公司1年的研发费用大概才二三万万，到了2018年已经凌驾3亿元。现在在研发上我们共计有凌驾1000人的团队，涵盖了整个财产链。现在研发团队雇用的动作很大，近来一次性就要雇用70个博士、500个硕士。究竟上，2018年的时间我们统共也只有70多个博士。

周一：在农业企业中很少见到这么大规模的雇用博士、硕士。

薛华：对，放在环球范围内都不多。我们曾经去国外一些老牌偕行企业观察过，发现他们的研发团队也就三四十人，好比几个人研发禽饲料、几个人研发猪饲料……已往50年乃至100年不停都是如许的设置。

外洋企业自己技能领先，如许的研发团队规模也足以支持它们的发展。但中国企业绝不能这么照搬，我们技能落伍、根本薄，假如照旧几十个的团队做研发，永久也跟不上国外的脚步。我们肯定要大跨步地追赶，我们必要的是在5年、10年、20年里，把别人上百年的路全部走一遍。

以是你看我们如今这么多人的研发团队，每年完成2000个实行，累计至今靠近2万个实行，研究饲料配方，研究差别动物在差别生长阶段对营养的需求，从而实现我们在技能上的赶超。

多维打造综合竞争力

周一：近几年我们看到海大开始有一些新业务，比方种苗、兽药、疫苗等，这些新业务板块的开辟思绪是什么？

薛华：在公司起步的前几年，我们重要依赖的是产物方面的技能领先，更多的只是一种“单维”的竞争力。到了2006年，我们发现，有些养殖户即便买了我们很好的饲料，也不肯定能赢利。探究缘故原由我们发现，这背后大概是种苗不可，大概是养殖技能不外关，也大概是动物发病时动保产物（兽药、疫苗）跟不上。因此我们意识到，要真正让养殖户红利，我们必要的是一整套的支持体系，包罗饲料、种苗、养殖技能、养殖模式和动保产物。

于是从动保起，公司做了一个非常大的调解，从单一饲料产物制造的定位，变化为服务型企业，为养殖户提供团体办理方案。陪同着这次转型，我们的竞争力从单维的技能变化为多维的综合服务本领，这之后与我们互助的养殖户，都可以或许具备很强的红利本领，可以逾越市场均匀程度。我们其时就有标语，好比让客户“一栏猪多赚1000元”、“一亩塘多赚1000元”等，只要让我们的客户比行业多赚那么一些，我们的整套服务体系就能具备非常大的差别化竞争上风，支持起公司连续的高速增长。

这些年发展下来，种苗板块、疫苗、兽药板块和养殖板块也都成为了公司的新业务板块。如今新业务占公司总收入还不到20%，但增长速率很快，特殊是近两年出现发作，每年都以50%-60%的速率增长。相比起饲料，这些新业务的技能门槛更高，有的乃至必要提前5、6年开始研发。

“饲料大王”的养殖经

周一：接下来还会向养殖板块发力？

薛华：对，我们的业务已经形成了几个板块，覆盖到财产链的各个环节，从种苗、动保到卑鄙养殖。

周一：谈到养猪，近来一两年非洲猪瘟影响很大，对公司结构生猪业务有影响吗？

薛华：养猪我们好几年前就在结构，重要是打造团队。本来我们筹划2018年尽力发展，但刚好遇上非瘟，就暂缓了一段时间。在这一年中，团队针对非瘟积聚了许多应对的方法和履历，于是如今开始加鼎力大举度。

非瘟我们以为加快了行业的洗牌，行业原来就处于一个落伍产能渐渐退出的过程，非瘟加剧了这个变革。将来三五年内，大概70%-80%的企业会退出，而像我们如许真正具备专业化本领的企业有望拿到更大的市场份额。

为什么我们有这个信心？起首在结构之初，我们就定位高尺度，在猪场选址上就精挑细作，拿到的地都是阔别火食、防控条件很好的地。第二，在内部的硬件上，分区的控制、栏舍的隔离，很大水平堵截了交织感染的路径。

第三，在人力的投入上，我们从猪场的管理到兽医的设置都对峙高配。如今我们养猪团队上千人，这些人可以管理300-500万头的规模，但我们现在的规模只有100万出头，团队的设置先于规模。

第四，相比起小企业、散养户，我们有着一整套全财产链体系的支持，从育种，到营养体系，再到管理体系。从育种开始，好比我们1头母猪大概一年产仔25头，散户大概只有十几头；营养体系上，我们的饵料系数比养殖户更优；管理体系上，我们的疫病防控本领更强。综合下来，我们大概1头猪的本钱就可以或许比别人低200元，这就是我们的护城河。

做环球第一的农牧企业

周一：您说过，中国农业如今进入了发展的黄金时期，来由是什么？

薛华：起首我们看体量，整个农业全部的财产链环节加在一起，是一个十几万亿的市场，可以和房地产比肩。背靠这么大的市场，没有来由不出现一批大企业。但现在行业的特点黑白常分散，谋划的主体绝大部门照旧小散农户，谋划的模式也比力原始。

现现在我们看到一个大趋势，那就是中国农业正处于一个规模化、工业化的阶段，这将是一个行业巨变。在这个趋势下，肯定会有巨无霸的企业出现，大概产值会有几千亿，利润能有几百亿。

起首从经济效益来看，农村散养户实在是很难赢利的，可以说是“看天用饭”，猪价好的时间一头猪赚几百，代价欠好亏两三百，碰到非瘟如许的疫情乃至大概停业。以是算经济账，小散的业务实在是没有代价的，它存在的公道性只是在于现在农村很多老人养家生活的工具。

从人的角度来看，如今农村越来越多的年轻人往都会里跑，而且不肯意回到农村，由于他们已经越来越不肯意担当云云低的劳动附加值。以是从趋势上看，小散户不停退出，农业的需求又是刚性的，势必须要靠规模化来弥补缺口。但在这个行业，要做到规模化也并不简朴，行业的背后有几个要素：资源、技能、人才。

从资源上看，没有资源的个体户在加快离场，固然也有一些外部资源想进来，但他们也很难玩得转这个财产，这就涉及到另一个要素——技能，不但仅是饲料的技能、养殖的技能，还包罗了育种、疾病防控等，每个环节都非常专业，整个财产链也很长，必要许多年的积聚。外来的资源每每没有那么久的耐烦，很难沉下心用好几年的时间来明白整个财产，再加上非瘟如许的突发变乱，进一步增长了投资的不确定性。因别的来资源很难构成实质性的威胁。

至于人才要素，我以为现在中国农业是最缺人才的，我们本身也很缺人才，以是你会看到我们这几年鼎力大举雇用弥补人才短板。

周一：海大将来要成为环球第一的农牧业公司？

薛华：是的，我们如今规模增长就很快。有许多国外偕行到海大观光交换，都会以为（每年增长30%）不可思议，在他们看来每年5%的增长已经黑白常了不得的结果，但在我看来还远远不敷。这也侧面阐明我们如今的本领已经显着逾越行业均匀程度，起首我们在技能上不输给外国企业，在管理上也有天赋的上风，更积极、更投入、更有目的、更有狼性，再加上我们的综合服务本领，对客户的粘性非常强。

在饲料主业连续加强的条件下，我们有筹划地发展种苗、动保、养殖等新业务，而且每项业务的发展，我们都将团队的本领建立放在第一位，规模放在第二位，将来我们很有信心可以或许冲到环球领先的位置。

充实放权“赋能”团队

周一：整个公司一两万人，您怎样管理这么大的团队？

薛华：从管理布局上，我们重要按大区制，团体-大区-分子公司，分子公司中又包罗贩卖团队、服务团队、动保团队等，这是整个团体的管理制度。

在管理运作上，重要分为团体和一线两个层面。团体层面包罗研究院、采购中央、信息化中央、运营中央、人力资源中央等，我们对他们的要求是专业化，团队要精悍，专业本领要强，由于团体层面的使命就是服务一线。

对于一线团队，我根本上是充足放权，我们重要是提一个发展目的，详细的管理操纵过程由一线自主规划，规划制定上来后，团体层面根据规划提供采购、技能、研发等资源的匹配，但很少直接加入一线的谋划。

你会发现，我们没有靠许多严酷的管理制度把各人“捆住”，反而是给一线更多自主权，团体更多是共同一线的需求为他们提供“弹药”。

周一：您这套管理方式挺有特色。

薛华：是的，实在就是一种有用的、有序的放权，用如今时髦的话叫做“赋能”，团体为什么要存在？就是要让一线有必要的时间实时为他们增补能量。

平常我做的最多的事变大概就是把一些业务线的负责人请到我的办公室，和他们谈交心，谈谈他们有哪些困难和需求，共同他们做一些资源调配。

周一：您重要用什么样的方式鼓励团队？

薛华：公司上市后，实行了频频股权鼓励，这么多年来陪同公司业绩增长，回报也比力可观。除此之外，公司的鼓励体系比力多元，包罗年薪鼓励、发展分享、期权鼓励等，此中发展分享也是很有吸引力的一块，公司会将新增利润的一部门分享给焦点团队。

（本文经作者同意，转载自证券时报）